NCP-cliënt Hamer Installatietechniek BV in Apeldoorn is opgericht in 1938 en heeft sindsdien een forse groei doorgemaakt. Ook nu talloze installatiebedrijven als gevolg van marktontwikkelingen gedwongen zijn tot inkrimping of zelfs sluiting, zit Hamer nog altijd in de lift. Een flinke groei-impuls heeft het bedrijf gekregen van de huidige directeur-eigenaar Fons Jans, die er sinds zes jaar aan het roer staat. Vele jaren concentreerde Hamer zich hoofdzakelijkop aanleg en onderhoud van pomp- en tankinstallaties bij benzinestations, maar gelukkig werd vroegtijdig de noodzaak tot diversificatie in producten, diensten en markten onderkend.
Inmiddels omvat het bedrijf acht BV's, ondergebracht in de holding Foja Beheer, en zijn er 330 mensen werkzaam.
De kracht van Hamer Installatietechniek wordt grotendeels bepaald door flexibiliteit, en wel op meerdere fronten: flexibel naar de klant ('in principe zeggen we altijd ja'), flexibel voorraad- en middelenbeheer, een flexibele bedrijfscultuur en flexibel personeel.
"Een niet-flexibel bedrijf heeft in deze branche geen bestaansrecht", weet Fons Jans. "Alleen al vanwege het feit dat wij als installatiebedrijf altijd achter het bouwbedrijf aankomen. Wij sluiten de rij in het bouwproces. De dag waarop de bouw zover is dat wij aan de slag kunnen, is meestal pas op het laatste moment bekend. Ondertussen wordt wel van ons verwacht dat wij onmiddellijk beschikbaar zijn. Dat is dus vrij lastig plannen en daarom moeten wij ons technisch personeel snel en breed kunnen inzetten. Daar komt nog bij dat wij een storingsdienst hebben die in geval van storingen zo spoedig mogelijk ter plaatse moet zijn. Storingen zijn natuurlijk al helemaal niet te plannen.
Verder komt het in deze branche regelmatig voor dat een opdrachtgever je vraagt of je op korte termijn in staat bent een grote klus te klaren. Op het moment dat ik 'ja' zeg tegen zo'n klus, weet ik dat er intern enorm geschoven zal moeten worden om de gedane belofte te kunnen waarmaken. Flexibiliteit is kortom inherent aan succesvol opereren in de installatiewereld, maar daarmee vraag je inderdaad nogal wat van je mensen."
De 'nieuwe' mens vraagt om een nieuwe rol
"Hoe we dat doen? Om te beginnen moet je goed naar je medewerkers luisteren, je moet open staan voor hun wensen en ideeën en je moet rekening houden met hun mogelijkheden en beperkingen.
Ik heb het bedrijf van mijn ouders overgenomen. Mijn vader was gewend om de kar grotendeels in zijn eentje te trekken en autonoom te bepalen welke koers er gevaren moest worden. Maar mensen zijn in de loop der jaren mondiger geworden en laten zich niet zomaar alles voorschrijven. Dat is maar goed ook, want met het huidige omvangrijke personeelsbestand zou het voor mij ondoenlijk zijn om alles zelf in de hand te houden. Al heb ik dat in mijn beginjaren wel gedaan, ik heb gemerkt dat ik eenvoudigweg niet overal bovenop kan zitten. Daarom wordt het directieteam ondersteund door zeven projectmanagers. Zij zouden het niet van me accepteren als ik me overal mee bemoeide. Ik verlang van ze dat ze zich als ondernemer gedragen en daar moet ik ze dan ook de ruimte voor geven.
Flexibiliteit in de vorm van een verantwoorde spreiding van verantwoordelijkheden begint dus bij mijzelf."
Nieuwe mensen moeten vooral bij ons passen
"Mijn vader keek bij het aannemen van personeel in die tijd vooral naar de technische capaciteiten van de kandidaten.
Ik vind het minstens zo belangrijk dat mensen over het vermogen beschikken om zelfstandig te denken en beslissingen te nemen en dat zij zich in hun werk bewust zijn van wat de markt van ons vraagt. Ik wil dat ze aan het eind van de dag trots zijn op het werk dat zij hebben afgeleverd en dat het belang van de klant is gediend. En soms betekent dat dat een werkdag langer is dan van tevoren kon worden voorzien.
Een storing kan bijvoorbeeld urenlang roet in het eten gooien. Mijn mensen zeggen dan niet om 5 uur: 'sorry, maar mijn tijd zit erop', nee, zij gaan net zo lang door tot de klus geklaard is.
Op de daarvoor vereiste mentaliteit selecteren wij al aan de voordeur, tijdens sollicitatieprocedures. Ik neem in de eerste plaats mensen aan in wie ik geloof. Mensen, waarvan ik voel dat ze binnen de Hamer-cultuur passen.
Een eventueel gebrek aan kennis kunnen we met een opleiding of een cursus wel ondervangen."
Rekening houden met mogelijkheden en beperkinen van mensen
"Wat ik merk, is dat de leeftijd van mensen van invloed is op hoe flexibel zij willen worden ingezet. In de planning houden we daar rekening mee.
De 'jonge honden' vinden alles prima. 'Morgen voor een week naar België voor een klus? Geen probleem, graag zelfs!'
De jongeren zien daar het avontuurlijke wel van in en grijpen het extra inkome dankbaar aan om een basis te kunnen leggen voor hun toekomst als huisvader en wellicht huiseigenaar. Zodra zij zich echter in een volgende levensfase bevinden, wordt hun flexibele inzetbaarheid minder. Prioriteiten worden verlegd naar de privésfeer en regelmaat wordt aantrekkelijker. Ook voor die behoefte is in deze organisatie ruimte. Ik ben van mening dat we dat verplicht zijn aan mensen die in hun jongere jaren op elk moment voor ons klaarstonden.
Wij zorgen ervoor dat zij klussen in de buurt krijgen die redelijk goed te overzien zijn."
De grenzen van flexibiliteit
"Of flexibiliteit grenzen kent? Jazeker.
Zoals ik eerder vertelde, moeten wij ontzettend flexibel kunnen plannen. Maar daarbij moeten we er sterk voor waken dat het geen chaos wordt.
Alleen op basis van gedisciplineerde procedures kunnen wij flexibel zijn.
Voorheen werd hier alleen met dagplanningen gewerkt. Ik heb een aantal jaren geleden de weekplanning ingevoerd. En ook al wordt deze dagelijks bijgeschaafd, het overzicht is groter geworden. Dat schept rust en dat is voor iedereen prettiger. Op een verantwoorde manier kunnen we het hoofd bieden aan de onvoorspelbaarheid van dit vak.
Wat betreft de flexibele opstelling in de richting van onze opdrachtgevers zijn we iets terughoudender geworden de laatste jaren. We hebben ons lesje geleerd toen we eens een heel omvangrijke opdracht aannamen die maar ternauwernood gerealiseerd kon worden. Onze mensen waren nadien dagenlang volledig uitgeteld. Ze mogen dan van elastiek zijn, maar ook elastiek knapt een keer.
Indien een opdracht een te groot beroep op de flexibiliteit van de medewerkers doet, kan dat consquenties hebben voor de prijsstelling. In zo'n situatie voer ik overleg met de opdrachtgever om te bekijken of de extra werkdruk voor de medewerkers financieel gecompenseerd kan worden. Een ander flexibiliteitsaspect waar we steeds meer tegenaan lopen, is de behoefte van mensen om in deeltijd te gaan werken. Eerlijk gezegd ben ik met deze behoefte niet zo gelukkig, maar gezien de krapte op de arbeidsmarkt heb ik mer er bij neer te leggen.
Wat is namelijk het probleem: elke servicemonteur heeft bij ons zijn eigen bus. Wil de servicemonteur vier dagen per week werken, dan staat die kostbare bus met even zo kostbaar gereedschap een dag stil en dat kost veel geld.
Wordt nu die behoefte aan deeltijdbanen groter, dan zal daar een structurele oplossing voor bedacht moeten worden.
De deeltijdmedewerker op zijn beurt zal dan afscheid moeten nemen van het gevoel dat zijn bus 'zijn' bus is. Dat ligt heel gevoelig bij monteurs, in principe mag niemand aan 'hun' bus komen.
Maar ja, voor die luxe is dan geen ruimte meer. Flexibiliteit is dus begrensd, maar vormt tegelijkertijd een sterk omzetstimulerende factor waar we allemaal de vruchten van plukken.
Aan mij, mijn team en de afdeling Personeelszaken de uitdaging om dat spanningsveld te managen."
|